Jake Ures
Nel 2022 la piattaforma streaming più nota distribuirà in tutto oltre 120 stagioni televisive: ha bisogno di sfornare show per occupare tutte le nicchie di audience. Ma questo modello ha un effetto deleterio sulla qualità di film e serie tv
Tra gli errori noti nel mondo del business di questi anni, pochi sono paragonabili alla scelta miope di Blockbuster di rinunciare nel 2000 all’opportunità di acquistare Netflix. Come risultato della fusione fallita, le due aziende si sono fatte concorrenza e la vittoria di Netflix è divenuta un esito scontato. Blockbuster non è stata in grado di allontanarsi da mattoni e malta, mentre Netflix ha esemplificato lo spirito dirompente del Web 2.0.
Nei due decenni successivi, Netflix da innovatore della distribuzione si è evoluto a innovatore dello streaming digitale. Come studio in sé e per sé, l’etica della rottura rimane. Ma mentre questo profilo innovativo ha favorito i profitti dell’azienda, non ha giovato al cinema e alla televisione.
Per i consumatori, le innovazioni iniziali di Netflix sono state facili da vendere. Era un comodo servizio di consegna di film a noleggio a 5 dollari al mese senza penali per il ritardo nella restituzione, e spesso offriva anche più opzioni rispetto ai negozi fisici. Poi è diventato un servizio di streaming digitale che sfruttava i principali titoli e film televisivi da scoprire e rivedere a proprio piacimento. Le persone potevano consumare più contenuti e i produttori di contenuti potevano raggiungere più spettatori. La libertà di personalizzare la propria esperienza visiva è stata subito accolta.
Il problema è diventato evidente quando Netflix è passato dalla semplice distribuzione alla produzione effettiva dei propri contenuti originali. All’inizio il modello streamer-studio è stato pubblicizzato come una nuova frontiera per i registi che altrimenti sarebbero stati esclusi dalla televisione convenzionale. Sfortunatamente la corsa all’oro per ogni conglomerato mediatico ispirato da Netflix per creare servizi di streaming che producono i propri contenuti, non solo ha ricreato un sistema di scelte di streaming più costoso di un pacchetto via cavo, ma ha in gran parte abbandonato l’anelito alla programmazione cinematografica di qualità.
Mentre Netflix e gli altri streamer che ha ispirato possono ancora divulgare uno spettacolo occasionale con sensibilità estetiche e narrative non convenzionali, in generale ciò che hanno fatto è creare una catena di montaggio di programmi televisivi della stessa bassa qualità con cui la televisione di prestigio doveva competere, solo che adesso un singolo streamer rilascia molti più programmi di tutte le principali reti messe insieme.
Nel 2022, Netflix rilascerà oltre 120 serie televisive. Questo modello di crescita perpetua alla fine produrrà rendimenti finanziari decrescenti, ma a quel punto il suo effetto sull’estetica e sulla narrazione di film e televisione potrebbe essere impossibile da invertire.
L’ascesa e la caduta di Prestige TV
Quando Netflix ha iniziato a realizzare i propri film e serie, il suo modello di business sembrava garantire una maggiore libertà creativa, che molti consideravano un’influenza positiva promettente su film e televisione. Netflix sapeva che per mantenere attivi gli abbonamenti, doveva coinvolgere showrunner di talento, che, secondo l’azienda, potevano essere attratti da libertà testuali ed estetiche che i canali convenzionali non potevano offrire. La durata della stagione e il numero di episodi non devono necessariamente aderire alle convenzioni. Proporzioni più ampie una volta relegate nei cinema potevano essere applicate alle serie Tv, dando l’aspetto di un programma più sofisticato e cinematografico.
Tutto ciò sembrava il passo logico successivo alla proliferazione della «televisione di prestigio» della fine degli anni Novanta e all’inizio dei 2000, principalmente via cavo e dove si potevano correre più rischi. Hbo è stato il canale leader di questo sviluppo, liberando i creatori dalle restrizioni e dalle valutazioni dei contenuti e incoraggiandoli a seguire archi più lunghi che potevano consentire una narrazione più complicata basata sui personaggi che ricorda più da vicino l’elemento cinematografico dei film.
Man mano che cresceva l’appetito per la programmazione come quella della Hbo, le reti iniziarono a investire molto in serie Tv come Lost, all’epoca il pilot più costoso mai realizzato. Reti come Fx e Amc hanno iniziato a scommettere anche su programmi con i segni distintivi della televisione di prestigio.
In qualità di streamer digitale, Netflix ha utilizzato il boom della tv di prestigio per guidare i consumatori che eliminavano il cavo e si muovevano sulla piattaforma, puntando su serie come Breaking Bad e Mad Men come strumento promozionale. Quando Netflix ha annunciato che avrebbe realizzato i propri contenuti, era pronta a diventare l’erede del boom della tv di prestigio. Sfortunatamente, alcune pressioni compensative l’hanno portata fuori rotta.
Innanzitutto, Netflix ha portato gli spettatori sulla sua piattaforma con una programmazione che aveva già una base di fan devota: serie come Friends, Seinfeld, The Office e Grey’s Anatomy, che sono diventati la base dello streamer. L’immediatezza dell’accesso a centinaia di ore di programmazione aveva iniziato a formare nuove abitudini di visione, appetiti che Netflix desiderava soddisfare con i suoi programmi originali. In secondo luogo, mentre Netflix non doveva preoccuparsi delle valutazioni, doveva preoccuparsi della fidelizzazione e della crescita degli abbonati, una pressione che si presta naturalmente alla quantità rispetto alla qualità, soprattutto quando entrano in gioco algoritmi complessi.
Così Netflix si è trovata in una posizione in cui il suo pubblico si aspettava stagioni già complete e l’azienda è stata costretta a sfornarne il maggior numero possibile. Così facendo, ha potuto disporre di uno strumento importante, con conseguenze ulteriori sulla qualità della sua programmazione. Nonostante l’alto costo dei diritti per questi programmi e film, Netflix aveva qualcosa che le principali emittenti via cavo avevano sempre cercato: i dati sugli spettatori. Al di fuori delle valutazioni Nielsen, le reti non avevano mai avuto accesso al tipo di dati che Netflix era in grado di raccogliere, dai dati demografici relativi al programma alle preferenze degli attori fino a quanti episodi una persona media guarda, dove si ferma e se finiscono di guardare uno show una volta iniziato. Con questi dati, Netflix si è resa conto di poter decodificare gli spettacoli di successo, utilizzando così il suo serbatoio di analisi senza precedenti per guidare la sua programmazione.
Inizialmente il modello di Netflix per i contenuti originali era una lista di serie di successo come Orange is the New Black, Stranger Things e House of Cards di David Fincher. Conosciuto per la sua precisione visiva, la serie di Fincher ha avuto un cast di star ed è stata in grado di raccontare una storia dal ritmo più lento. Questa era la promessa delle produzioni-streamer: Netflix avrebbe offerto agli autori libertà e denaro per raccontare storie che nessun’altra rete avrebbe consentito. I primi accordi con registi e autori noti sembravano reciprocamente vantaggiosi, soprattutto quando sembrava che il cinema indipendente e i film a budget medio stessero diventando più difficili da trovare.
Il problema è che questa tenue disposizione dipendeva da un modello che Hbo aveva messo a punto e che Netflix aveva scelto di rifiutare. Il modello Hbo di programmazione settimanale della domenica sera le aveva permesso di concentrarsi su un minor numero di serie con una garanzia di qualità molto più rigorosa. Gli spettacoli della Hbo sono quindi stati in onda per più tempo e sono rimasti rilevanti più a lungo, il che ha permesso alla rete di mantenere alta la qualità ed essere più capace di capire su quali programmi puntare.
Ma Netflix aveva bisogno di stagioni complete, tante e subito. Per realizzare contenuti alla velocità e al volume desiderati, l’azienda ha sfruttato il suo status di «new media», il che ha significato che i suoi contratti potevano essere negoziati con tariffe molto più basse e sanzioni meno costose per far lavorare i team con standard bassi. Lo streamer-studio doveva essere un incubatore per la creatività dei creatori. Invece, somigliava sempre più a una fabbrica in cui si sfruttano lavoratori e lavoratrici.
Sentendo la pressione non solo di pubblicare le stagioni tutte in una volta, ma anche di ampliare continuamente la sua libreria per mantenere gli abbonati, i contenuti originali di Netflix hanno avuto la peggio. Dopo il marketing di lancio, le serie originali uscivano e venivano cancellate quasi non appena il loro momento di promozione era passato. Ora, molti vengono cancellati prima che gli sceneggiatori siano in grado di completare gli archi multistagionali che hanno reso celebre la televisione di prestigio. La cancellazione avviene spesso a seguito di un’analisi costi-benefici condotta sulla base della ricca raccolta di dati sugli spettatori di Netflix, che aiuta l’azienda a determinare per quanto tempo un programma televisivo può mantenere un pubblico attirando più abbonati.
In linea con il suo modello di business dirompente iniziale, Netflix ha deciso di rinunciare alla curatela per scelte infinite e di sviluppare e pubblicare abbastanza programmi per adattarsi a ogni nicchia. Ciò dà l’impressione che l’azienda stia personalizzando la sua programmazione per ogni spettatore, quando in realtà riduce il pubblico ai clienti da fidelizzare piuttosto che impegnarsi con l’intrattenimento.
Netflix punta molto sul fatto che è priva di pubblicità (per ora) e quindi gli indici di ascolto non sono così necessari per mantenere le luci accese. Ma lo scambio tra indici di ascolto e abbonamenti non ha risolto il problema, l’ha solo mascherato meglio: Netflix è vincolata al suo algoritmo allo stesso modo in cui i canali tradizionali lo sono agli indici di ascolto. Lo stesso tipo di algoritmo che ti invia annunci per televisori dopo che ne hai già acquistato uno ora si occupa della tua programmazione televisiva.
Il marketing ha iniziato a usurpare la produzione creativa e alla fine la sostituirà, portandoci al punto di partenza del passaggio dalla tv convenzionale alla tv di prestigio e viceversa.
La corsa all’oro dello Streamer Studio
Netflix è il leader tra gli streamer, ma questa capacità di accumulazione di contenuti può essere attribuita anche ad altri, che per competere sono costretti a utilizzare i propri vantaggi unici.
Disney Plus ha appena iniziato a espandere la propria rete di proprietà intellettuale (Ip) con film e televisione dei marchi Marvel, Star Wars, Fox e Pixar. Mentre Netflix tenta di manifestare una nuova Ip bancabile in un modo simile a uno studio integrato verticalmente dell’inizio del ventesimo secolo, la Disney può semplicemente utilizzare il riconoscimento del marchio e la nostalgia come strumenti di marketing efficaci per competere. Da qualche parte tra i due, Amazon ha completato la propria fusione con Mmg per 8,5 miliardi di dollari, il che le conferisce un enorme catalogo di film classici da distribuire e dalla quale estrarre proprietà intellettuale.
Hbo ha avuto una transizione molto più turbolenta nello spazio dei servizi di streaming diretto al consumatore. Negli ultimi dieci anni, Hbo sotto WarnerMedia è stata acquisita da At&T, consolidata con Turner Broadcasting, fusa con Discovery e ha costretto a lasciare il leader e dirigente di lunga data Richard Plepler, che molti dirigenti ritenevano si stesse muovendo troppo lentamente per mettersi al passo con l’ascesa senza precedenti di Netflix nella corsa allo streaming
Nel 2019, due anni prima di dimettersi, Plepler è stato spinto dalla concorrenza a spendere più di Hbo e rilasciare più contenuti. Ha risposto: «Non stiamo cercando di fare di più. Di più non è meglio. Solo meglio è meglio». Il Ceo di At&T John Stankey di recente ha detto una cosa diversa: «Nel valutare la forma di distribuzione, abbiamo perseguito un obiettivo: eseguire la transazione nel modo più fluido possibile per supportare la generazione di valore a lungo termine». Non solo le fusioni continuano a consolidare la proprietà delle società di media, ma i dirigenti sono senza dubbio schiavi dell’analisi della Silicon Valley finanziata da capitale di rischio.
WarnerMedia non è estranea a fusioni sconsiderate. Nel 2000, Aol e Time Warner si sono fuse tre mesi prima dello scoppio della bolla delle dot-com, portando a quella che viene spesso definita la peggiore fusione della storia. La bolla delle dot-com è stata una massiccia speculazione sulle società basate su internet i cui guadagni sono stati per lo più spazzati via dalla successiva recessione. Poche aziende sono riuscite a sfuggire alla bolla intatte, Amazon è una di queste. Nel 2002, Aol Time Warner aveva perso quasi 100 miliardi di dollari.
Nello stesso periodo, Netflix stava cercando di fare un affare da 50 milioni di dollari per vendersi a Blockbuster. I successi di Netflix e Amazon condividono interessanti parallelismi perché sono entrambe società i cui risultati iniziali sono dovuti alla loro capacità di affinare le inefficienze delle attività tradizionali e migliorarle. Ma queste innovazioni nel rendere servizi più efficienti senza negozi fisici hanno avuto effetti catastrofici anche sui rispettivi settori. Senza negozi fisici, la loro capacità di aumentare è vincolata solo da magazzini e server farm anziché dallo spazio di vendita al dettaglio. La crescita di Amazon e Netflix ha portato a prodotti convenientemente consegnati ed economici generati su richiesta utilizzando pratiche di lavoro scadenti. Le caratteristiche che limitavano i loro concorrenti fungevano anche da ripiego che attenuava gli effetti di questa rapida crescita.
Ora che l’attività di Netflix è principalmente streaming e produzione, è difficile contenere la sua spinta allo sviluppo illimitato. Laddove una rete convenzionale si occupa dei programmi di rilascio primaverili e autunnali, Netflix pensa mese per mese e il tentativo di ridurre il tasso di abbandono degli abbonati che lasciano il servizio di mese in mese ha costretto l’azienda a diventare molto più miope. I limiti di un normale palinsesto di trasmissione proteggono anche le reti dal diluire la loro programmazione e dalla pubblicazione di contenuti senza spettatori. Netflix non deve cimentarsi con questi vincoli.
I sostenitori diranno che le produzioni in streaming non sminuiscono il cinema tradizionale, ma in verità c’è una quantità limitata di talento e denaro disponibile. Come molti problemi dell’era di internet, le comodità senza attriti che diamo per scontate esistono e sono limitate dalla realtà materiale. I server fisici ospitano tutto questo contenuto, le persone reali devono trarne di più e c’è solo una quantità limitata di attenzione che può essere prestata al «contenuto» prodotto.
Netflix è riuscita a far chiudere Blockbuster grazie alla sua relativa facilità d’uso, ma per questo stesso motivo gli streamer rischiano di surriscaldarsi e deprezzare il proprio prodotto. Man mano che sempre più aziende introducono piattaforme di streaming e mantengono una strategia di escalation, rischiano di condannare la loro programmazione allo stesso destino.
L’arte dell’algoritmo
Una risposta comune al fatto che un gruppo più piccolo di conglomerati controlla maggiormente la distribuzione di film passati, presenti e futuri è: «Non è una novità. Gli interessi aziendali hanno sempre controllato il cinema». Vero. E senza modificare le relazioni tra artisti e corporation, non solo siamo condannati a ripetere gli errori del passato, ma anche a guardare come la tecnologia stessa non fa che amplificare e accelerare queste carenze in problemi nuovi e aggravati le cui ricadute possono solo andare a beneficio di chi le controlla.
Questo vale per gli streamer, i cui algoritmi stanno sminuendo la forma d’arte che hanno ereditato. Non abbiamo bisogno di trincerarci nel luddismo, ma di incoraggiare i nuovi progressi tecnologici come se avessero un’intrinseca qualità liberatoria serve solo a difendere interessi in conflitto diretto con quelli di noi che desiderano che il futuro del cinema non sia determinato dalla ricerca del profitto. Se questo cambio di paradigma verso lo streaming dovesse inaugurare una nuova era di cinema indipendente e creativo, questo non avrebbe dovuto iniziare ormai a prendere forma?
Quando gli streamer hanno formato il pubblico a dedicarsi eccessivamente a film e tv di qualità scadente, hanno ridotto la possibilità che qualcuno scegliesse qualcosa di più impegnativo. Non sorprende che non mantengano le promesse di portare avanti il medium, poiché le stesse pressioni del settore che guidavano la precedente tendenza ora li stanno spingendo a creare serie ingolfate e dimenticabili, progettate per attirare gli spettatori con l’illusione di novità e varietà piuttosto che intrattenere e trattenere.
L’efficiente selezione della sensibilità creativa o artistica dal business del cinema non è personale, quindi non è necessario che lo siano nemmeno le nostre critiche. Molti autori di talento, intelligenti e laboriosi stanno producendo tutt’ora contenuti per gli streamer e alcuni sono buoni, nonostante tutto. Ma se qualcuno fosse interessato ad assicurare che il film possa sopravvivere al di fuori della precisione algoritmica della distribuzione in streaming, allora dovrebbe preoccuparsi di smussare il controllo della finanza e della tecnologia su questa forma d’arte.
*Jake Ures è un direttore della fotografia, vive a Los Angeles. Questo articolo è uscito su JacobinMag. La traduzione è a cura della redazione.